La litt\u00e9rature semble claire : la mise en place d\u2019une fonction d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la gestion de la transformation est essentielle au succ\u00e8s d\u2019une transformation majeure. Plus l\u2019\u00e9cart entre les croyances et fa\u00e7ons de faire actuelles et le mod\u00e8le souhait\u00e9 est grand, plus le changement est radical, et plus cette fonction gagne en importance. La d\u00e9finition et la mise en place d\u2019une telle fonction ne peuvent donc \u00eatre n\u00e9glig\u00e9es, laiss\u00e9es \u00e0 la chance ou au hasard.<\/p>\n
Cet article pr\u00e9sente une synth\u00e8se succincte des principales le\u00e7ons et opinions provenant d’une revue de la litt\u00e9rature offerte par les cabinets conseils les plus reconnus ainsi que de l\u2019exp\u00e9rience r\u00e9cente d\u2019autres entreprises en mati\u00e8re de transformation majeure et de mise en place d’un \u00ab bureau de transformation \u00bb.\u00a0Notamment, les publications r\u00e9centes des cabinets conseils suivants ont \u00e9t\u00e9 analys\u00e9es : Accenture, Bain & Company, Boston Consulting Group (BCG), Deloitte, Ernst & Young (EY), Gartner, KPMG, McKinsey, Price Waterhouce Coopers (PwC).\u00a0\u00c9galement, des recherches d\u2019articles pertinents parmi les publications suivantes ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9es : CIO Magazine, Forbes,\u00a0Gestion HEC Montr\u00e9al,\u00a0Harvard Business Review (HBR),\u00a0Oxford Review (OR).<\/p>\n
La revue de la litt\u00e9rature a permis de relever quelques citations int\u00e9ressantes \u00e0 propos d\u2019un bureau de transformation. Ces citations permettant de bien cadrer la discussion, en voici quelques-unes notoires\u00a0:<\/p>\n
McKinsey <\/em>[1]<\/strong><\/sup><\/em><\/a>\u00a0: \u00ab\u00a0La transformation organisationnelle n’est pas la m\u00eame chose que le changement organisationnel.\u00a0[\u2026] Une transformation organisationnelle est un ensemble de changements organisationnels interd\u00e9pendants destin\u00e9s \u00e0 r\u00e9inventer une organisation dans presque toutes ses dimensions.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n BCG\u00a0<\/em>[2]<\/strong><\/sup><\/em><\/a> : \u00ab\u00a0Une transformation n’est pas une s\u00e9rie de changements progressifs. Il s’agit plut\u00f4t d’un red\u00e9marrage fondamental qui permet \u00e0 une entreprise de r\u00e9aliser une am\u00e9lioration spectaculaire et durable de ses performances et de modifier la trajectoire de son avenir. Parce qu’elles sont globales par nature, les transformations sont des entreprises complexes, et la majorit\u00e9 d’entre elles ne parviennent pas \u00e0 atteindre leur valeur cible, \u00e0 respecter les d\u00e9lais ou \u00e0 faire les deux.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n BCG\u00a0<\/em>[3]<\/strong><\/sup><\/em><\/a> : \u00ab\u00a0La transformation exige que les gestionnaires et employ\u00e9s s’\u00e9loignent de leurs fa\u00e7ons habituelles de faire les choses. Apr\u00e8s tout, si une organisation pouvait atteindre ses objectifs par les moyens habituels, il n’y aurait pas besoin de transformation.\u00a0\u2026 mais t\u00f4t ou tard, les employ\u00e9s ont tendance \u00e0 reprendre leurs anciennes habitudes. \u00bb<\/em><\/p>\n McKinsey <\/em>1<\/sup><\/em>\u00a0: \u00ab\u00a0\u2026 le probl\u00e8me avec la transformation organisationnelle est que chaque unit\u00e9 op\u00e9rationnelle a sa propre id\u00e9e de ce \u00e0 quoi doit ressembler le changement\u00a0: les RH veulent un changement centr\u00e9 sur les employ\u00e9s, les finances veulent suivre des budgets et des b\u00e9n\u00e9fices quantifiables, les op\u00e9rations veulent des changements op\u00e9rationnels, les ventes des changements centr\u00e9s sur la client\u00e8le, les TI veulent d\u00e9velopper de nouvelles solutions technologiques, etc. [\u2026] \u2026\u00a0ces agendas contradictoires peuvent emp\u00eacher un dialogue utile… le genre de dialogue que les \u00e9quipes de direction doivent engager pour r\u00e9ussir une transformation. \u00bb <\/em><\/p>\n Gartner <\/em>[4]<\/strong><\/sup><\/em><\/a>\u00a0: <\/em>\u00ab\u00a0Si les responsables fonctionnels ne comprennent pas explicitement leur r\u00f4le dans la transformation – et n’alignent pas leurs plans sur celui-ci – ils peuvent devenir des obstacles \u00e0 une transformation r\u00e9ussie.<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n BCG\u00a0<\/em>3<\/sup><\/em>\u00a0: \u00ab\u00a0\u2026 le changement constant [requis par une transformation de mod\u00e8le d\u2019affaires] n’est pas compatible avec la fa\u00e7on de penser de la plupart des gens et avec leur besoin de stabilit\u00e9 et de certitude. Lorsque les programmes de transformation sont lanc\u00e9s, le [chef de la transformation] (CTO) doit trouver un \u00e9quilibre entre l’imp\u00e9ratif de changement et le d\u00e9sir de stabilit\u00e9, de clart\u00e9 et de coh\u00e9rence des employ\u00e9s.\u00a0Une fa\u00e7on d’y parvenir est de cr\u00e9er un bureau de transformation. \u00bb<\/em><\/p>\n McKinsey <\/em>[5]<\/strong><\/sup><\/em><\/a>\u00a0: \u00ab\u00a0Un bureau de transformation est comme un bon entra\u00eeneur qui motive et encourage chacun \u00e0 atteindre ses objectifs.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Gartner <\/em>4<\/sup><\/em>\u00a0: <\/em>\u00ab\u00a0[Il faut] \u00c9tablir des structures de gouvernance qui aident l’entreprise \u00e0 acqu\u00e9rir des connaissances \u00e0 grande \u00e9chelle. Avant tout, le processus de transformation du mod\u00e8le d’affaires est un processus de d\u00e9couverte.\u00a0<\/em>\u00bb<\/p>\n McKinsey <\/em>[6]<\/strong><\/sup><\/em><\/a>\u00a0: \u00ab\u00a0Le succ\u00e8s d’une transformation d\u00e9pend du rythme r\u00e9gulier du bureau de transformation, d’une communication claire et d’un ton orient\u00e9 vers l’action. D’apr\u00e8s notre exp\u00e9rience, les [bureaux de transformation] BTO sont essentiels pour que l’organisation atteigne ses objectifs.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n BCG\u00a0<\/em>[7]<\/strong><\/sup><\/em><\/a>\u00a0: \u00ab<\/em>\u00a0\u2026 un bureau de transformation actif est de 20 \u00e0 30\u00a0% plus important dans les derni\u00e8res \u00e9tapes d’un programme de mise en \u0153uvre que dans ses premi\u00e8res \u00e9tapes.<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n McKinsey <\/em>8<\/sup><\/em> : \u00ab\u00a0De nombreuses entreprises mettent en place un bureau de gestion de projet (PMO), dirig\u00e9 par un analyste f\u00e9ru de tableurs charg\u00e9 de suivre une myriade d’initiatives de transformation. Leurs responsables de la transformation assistent aux r\u00e9unions du PMO, cochent des cases et produisent des rapports. [\u2026] M\u00eame lorsque les projets du PMO avancent, l’organisation elle-m\u00eame reste inchang\u00e9e et continue de travailler \u00e0 la m\u00eame vitesse lente, ancr\u00e9e dans les m\u00eames vieilles structures. C’est le moment de cr\u00e9er un bureau de transformation ind\u00e9pendant (BTO), une unit\u00e9 tr\u00e8s diff\u00e9rente qui, lorsqu’elle est bien organis\u00e9e, apporte un rythme diff\u00e9rent \u00e0 la planification et \u00e0 l’ex\u00e9cution. Les meilleurs d’entre eux sont le c\u0153ur battant d’une transformation, il fait avancer l’entreprise \u00e0 une nouvelle vitesse et instaure une nouvelle culture de la prestation.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n McKinsey <\/em>[8]<\/strong><\/sup><\/em><\/a>\u00a0: \u00ab\u00a0Un bon [bureau de transformation] BTO identifie et capture la valeur de la m\u00eame mani\u00e8re qu’un PMO tr\u00e8s efficace. Mais il sort du moule du PMO en modifiant le rythme m\u00e9tabolique de l’organisation et en fixant de nouvelles r\u00e8gles d’engagement.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Bain\u00a0<\/em>[9]<\/strong><\/sup><\/em><\/a>\u00a0: \u00ab La plupart des entreprises diront, \u00e0 juste titre, « Nous pr\u00e9f\u00e9rons que la ligne [d\u2019affaires] se contente de mettre en \u0153uvre le changement. La ligne [d\u2019affaires] doit s’approprier le changement et l’adopter. » Et c’est l’ambition correcte et tr\u00e8s ambitieuse que vous devriez avoir pour une entreprise bien g\u00e9r\u00e9e. Mais la r\u00e9alit\u00e9 est que dans une transformation, la ligne [d\u2019affaires] va changer. Pensez-y. Le mod\u00e8le op\u00e9rationnel, le type de cadres que vous aviez, les comp\u00e9tences de l’organisation qui ont fait leur succ\u00e8s dans le pass\u00e9 ne sont peut-\u00eatre pas les m\u00eames que ceux dont vous aurez besoin \u00e0 l’avenir. Ainsi, au fur et \u00e0 mesure que vous transformez la ligne [d\u2019affaires], vous aurez besoin de ce type de bureau pour cr\u00e9er un pont jusqu’\u00e0 ce que la ligne [d\u2019affaires] nouvellement transform\u00e9e – l’organisation redessin\u00e9e et transform\u00e9e de l’avenir – puisse r\u00e9ellement h\u00e9riter des initiatives, les recevoir et accepter le b\u00e2ton sans le l\u00e2cher lors du transfert.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n BCG\u00a0<\/em>[10]<\/strong><\/sup><\/em><\/a>\u00a0: \u00ab\u00a0Notre analyse des programmes de transformation dans les grandes entreprises am\u00e9ricaines a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 qu’un changement de PDG est corr\u00e9l\u00e9 \u00e0 de meilleures performances, \u00e0 un \u00e9quilibre entre action rapide et orientation strat\u00e9gique \u00e0 moyen terme, et \u00e0 un programme de transformation [plus] formel.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Bien que d\u2019apparence similaire au premier regard, un bureau de transformation n\u2019est pas la m\u00eame fonction qu\u2019un bureau de projet ou programme.\u00a0 Tel que rapport\u00e9 par McKinsey\u00a0<\/em>[11]<\/strong><\/sup><\/em><\/a>\u00a0: \u00ab\u00a0Un bon [bureau de transformation] BTO identifie et capture la valeur de la m\u00eame mani\u00e8re qu’un PMO tr\u00e8s efficace. Mais il sort du moule du PMO en modifiant le rythme m\u00e9tabolique de l’organisation et en fixant de nouvelles r\u00e8gles d’engagement.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n Le tableau suivant illustre les principales distinctions entre ces deux fonctions.<\/p>\n <\/p>\n Un bureau de transformation organisationnelle (BTO) doit exister en plus<\/strong> de l’organisation hi\u00e9rarchique. Ce n\u2019est pas seulement une personne, plut\u00f4t une \u00e9quipe qui doit jouer plusieurs r\u00f4les et, au fil du temps, la nature des r\u00f4les change. Cons\u00e9quemment un BTO doit\u00a0:<\/p>\n Un bureau de transformation doit assurer au moins les cinq r\u00f4les suivants\u00a0:<\/p>\n Le bureau de transformation n’est pas responsable de chaque cible individuelle. Ce sont plut\u00f4t les responsables fonctionnels ou les responsables des unit\u00e9s commerciales qui dirigent ces efforts et les poursuivent (chef d\u2019orchestre vs chefs de parties). Il les tient responsables de plans et de jalons sp\u00e9cifiques qui garantissent que la transformation progresse comme pr\u00e9vu.<\/p>\n Un BTO doit poss\u00e9der un mod\u00e8le op\u00e9rationnel explicite qui d\u00e9crit clairement les processus ainsi que des mod\u00e8les d’interaction d\u00e9finissant la mani\u00e8re dont les principaux groupes de parties prenantes travaillent ensemble. Bien appliqu\u00e9s, les processus du BTO ne sont pas une couche suppl\u00e9mentaire de bureaucratie\u00a0; ils aident \u00e0 rationaliser les efforts d’un large \u00e9ventail de dirigeants, d’\u00e9quipes et d’individus, leur donnant la clart\u00e9 dont ils ont besoin pour prendre des mesures sans ambigu\u00eft\u00e9 chaque jour.<\/p>\n \u00c0 cause de l\u2019envergure, de la profondeur et de la complexit\u00e9 des changements, une transformation d\u2019envergure exige des travaux de longue haleine pour se concr\u00e9tiser, sur quelques ann\u00e9es. Comparativement aux habituelles am\u00e9liorations ou \u00e9volutions r\u00e9currentes, ce processus semble lent et suscite souvent l\u2019impatience des gestionnaires et des employ\u00e9s. Une transformation qui se prolonge sur une trop longue p\u00e9riode est vou\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chec.<\/p>\n Une transformation d\u2019envergure est un processus qui dure plusieurs ann\u00e9es. Le remplacement d\u2019un champion ex\u00e9cutif actuel par un nouveau gestionnaire pendant cette p\u00e9riode accro\u00eet fortement le risque de ne pas donner suite aux travaux et intentions du leader pr\u00e9c\u00e9dent. Un changement de PDG avant terme repr\u00e9sente le pire sc\u00e9nario lors d\u2019une transformation radicale.<\/p>\n Les fa\u00e7ons de faire existantes ont \u00e9t\u00e9 b\u00e2ties et entrem\u00eal\u00e9es sur plusieurs ann\u00e9es, cr\u00e9ant de fortes interd\u00e9pendances. Il est parfois difficile de changer un \u00e9l\u00e9ment sans devoir en changer plusieurs autres en m\u00eame temps.<\/p>\n Une transformation qui exige de passer \u00e0 un mod\u00e8le d\u2019affaires consid\u00e9rablement diff\u00e9rent repr\u00e9sente un changement radical qui affecte toutes les dimensions d\u2019une organisation. Cons\u00e9quemment, elle exige une coop\u00e9ration forte et transverse aux lignes d\u2019affaires et aux fonctions de support qui ont l\u2019habitude de se gouverner par eux-m\u00eames.\u00a0 Cette nouvelle forme de coop\u00e9ration engendre des craintes aupr\u00e8s de gestionnaires qui m\u00e8nent \u00e0 des jeux de pouvoir qui rendent la coop\u00e9ration difficile.<\/p>\n Les membres d\u2019une organisation partagent des paradigmes de travail bas\u00e9s sur leurs outils et fa\u00e7ons de faire actuelles. Certaines nouvelles technologies exigent d\u2019adopter des paradigmes compl\u00e8tement diff\u00e9rents qui peuvent \u00e9chapper aux membres actuels. Puisque les membres actuels (internes) ont tendance \u00e0 vouloir transposer le connu dans les nouvelles solutions, il y a risque de r\u00e9duire la r\u00e9alisation du plein potentiel des nouvelles technologies.<\/p>\n L\u2019apport de \u00ab\u00a0sang neuf\u00a0\u00bb qui comprend ces nouveaux paradigmes est essentiel pour \u00e9viter cette situation.<\/p>\n Une transformation d\u2019envergure s\u2019allonge sur plusieurs ann\u00e9es pendant lesquelles les contextes externes et internes ne cessent pour autant d\u2019\u00e9voluer. Pour demeurer pertinents, les mod\u00e8les op\u00e9rationnels cibles, les priorit\u00e9s et les plans de transformation doivent s\u2019adapter \u00e0 ces changements sans pour autant se plier \u00e0 tous les vents. Il y a un \u00e9quilibre fragile \u00e0 maintenir entre une cible ferme et une agilit\u00e9 excessive.<\/p>\n Les transformations majeures \u00e9tant relativement peu fr\u00e9quentes dans la vie d\u2019une organisation, la plupart des leaders internes n’en ont probablement g\u00e9r\u00e9 aucune, sinon une poign\u00e9e, donc leur exp\u00e9rience est limit\u00e9e. Ne pas combler ce d\u00e9ficit d\u2019exp\u00e9rience constitue un risque important d\u2019\u00e9chec.<\/p>\n La nature longue, complexe et transfonctionnelle d\u2019une transformation de mod\u00e8le d\u2019affaires demande une forme sp\u00e9ciale et d\u00e9di\u00e9e de gouvernance.<\/p>\n Les gestionnaires des lignes d\u2019affaires et des fonctions de support sont habitu\u00e9s de g\u00e9rer la continuit\u00e9 des affaires et les probl\u00e8mes qui peuvent affecter l\u2019atteinte des objectifs de performance ou la qualit\u00e9 du service rendu \u00e0 la client\u00e8le. Ceci exige qu\u2019ils gardent \u00e0 leur esprit les paradigmes de fonctionnement d\u00e9j\u00e0 en place. Leur demander en m\u00eame temps de concevoir et mener \u00e0 terme des changements qui demandent des paradigmes radicalement diff\u00e9rents est souvent trop exigeant.<\/p>\n Les gestionnaires des lignes d\u2019affaires et des fonctions de support actuels doivent demeurer imputables de la mise en \u0153uvre des changements apport\u00e9s par la transformation, mais pour avoir des chances de r\u00e9ussir, ils doivent \u00eatre guid\u00e9s, habilet\u00e9s et \u00e9paul\u00e9s par une \u00e9quipe qui fonctionne \u00ab\u00a0en dehors du cadre normal\u00a0\u00bb.<\/p>\n La mission habituelle d\u2019un bureau de programme\/projets est d\u2019assurer un suivi de la progression des projets et de rendre compte \u00e0 la haute direction par des \u00ab\u00a0\u00e9tats de compte\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit essentiellement d\u2019une fonction de surveillance et de soutien aux gestionnaires de projets.<\/p>\n Le cadre de fonctionnement d\u2019un bureau de transformation est beaucoup plus large, m\u00eame si elle inclut cette forme de surveillance. Un bureau de transformation est le moteur d\u2019une transformation et a un r\u00f4le proactif afin d\u2019assurer non seulement la r\u00e9ussite des projets dont la feuille de route de la transformation d\u00e9pend, mais aussi la concr\u00e9tisation des r\u00e9sultats attendus des changements op\u00e9r\u00e9s au sein des unit\u00e9s d\u2019affaires impact\u00e9es. Il englobe sous un m\u00eame toit une \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e et fortement mobilis\u00e9e issue de toutes les fonctions n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9ussite de la transformation. Il ne remplace pas les fonctions existantes, il agit comme une extension matricielle et \u00ab\u00a0hors cadre\u00a0\u00bb de celles-ci.<\/p>\n Ne pas assigner au bureau de transformation ses meilleurs \u00e9l\u00e9ments ou ne pas faire appel \u00e0 des ressources externes exp\u00e9riment\u00e9es est souvent un facteur contribuant \u00e0 l\u2019\u00e9chec des transformations.<\/p>\n L\u2019attitude et l\u2019importance de la transformation pour l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe de la haute direction doivent \u00eatre clairement et constamment per\u00e7ues par l\u2019ensemble des membres de l\u2019organisation. Sans un effort soutenu et acharn\u00e9 \u00e0 promouvoir et d\u00e9fendre la transformation, le processus court un fort risque d\u2019\u00e9chec.<\/p>\n <\/p>\n [1]<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0Walk.Me, McKinsey, \u00ab A Concise McKinsey Organizational Transformation Guide<\/strong><\/a> \u00bb, page 2<\/p>\n [2]<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0Boston Consulting Group (BCG), \u00ab The Transformations That Work and Why<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, page 3<\/p>\n [3]<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0Boston Consulting Group (BCG), \u00abThe Four Traits of Successful Chief Transformation Officers<\/strong><\/a> \u00bb, page 3<\/p>\n [4]<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0Gartner, Executive Guidance Q1 2019 Edition, Business Model Transformation<\/strong><\/a>, \u00ab\u00a0Speed up your digital business transformation\u00a0: A new playbook for business model change\u00a0\u00bb, page 7<\/p>\n [5]<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0McKinsey, Transformation Practice : \u00ab\u00a0The transformation office: Key success factors<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, page 1<\/p>\n [6]<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0McKinsey, Recovery & Transformation Services : \u00ab\u00a0The role of the transformation office<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, page 3<\/p>\n [7]<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0Boston Consulting Group (BCG), \u00abThe Four Traits of Successful Chief Transformation Officers<\/strong><\/a> \u00bb, page 2<\/p>\n [8]<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0McKinsey, Recovery & Transformation Services : \u00ab\u00a0The role of the transformation office<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, page 1<\/p>\n [9]<\/a>\u00a0 \u00a0 \u00a0Bain & Company, \u00ab Manny Maceda: The Many Roles of a Transformation Office<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, page 2<\/p>\n [10]<\/a>\u00a0 \u00a0Boston Consulting Group (BCG), \u00ab The Transformations That Work and Why<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, page 2<\/p>\n [11]<\/a>\u00a0 \u00a0McKinsey, Recovery & Transformation Services : \u00ab\u00a0The role of the transformation office<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, page 1<\/p>\n <\/p>\n\u00c0 propos des d\u00e9fis organisationnels d\u2019une transformation organisationnelle<\/h3>\n
\u00c0 propos du besoin et de l\u2019importance d\u2019un bureau de transformation<\/h3>\n
\u00c0 propos d\u2019un bureau de transformation organisationnelle versus bureau de gestion de programme\/projets<\/h3>\n
\u00c0 propos d\u2019une \u00e9quipe de gestion \u00e9tablie face \u00e0 une transformation majeure<\/h3>\n
D\u00e9finition g\u00e9n\u00e9rale d\u2019un bureau de transformation organisationnelle (BTO)<\/h2>\n
BTO versus PMO<\/h3>\n
\n\n
\n \u00a0<\/strong><\/td>\n Bureau de projet\/programme
\n(BGP\/PMO)<\/strong><\/td>\nBureau de transformation organisationnelle (BTO)<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/thead>\n\n \n Centre d\u2019attention (focus<\/em>)<\/strong><\/td>\n Assurer l\u2019efficience dans la r\u00e9alisation de multiples projets, qu\u2019ils soient convergents ou non\u00a0:
\n\u00ab\u00a0Livrer des artefacts de qualit\u00e9 permettant de r\u00e9aliser les objectifs du projet dans le respect des d\u00e9lais et du budget octroy\u00e9<\/em>\u00a0\u00bb<\/td>\nProduire des r\u00e9sultats d\u2019affaires tangibles selon les requis de la transformation vis\u00e9e\u00a0:
\n\u00ab\u00a0R\u00e9aliser et coordonner toutes les interventions n\u00e9cessaires pour produire les changements requis afin de r\u00e9aliser aussi rapidement que possible la transformation d\u00e9sir\u00e9e<\/em>\u00a0\u00bb<\/td>\n<\/tr>\n\n Horizon de temps<\/strong><\/td>\n Fonction permanente<\/em> assurant le suivi des projets ayant chacun un \u00e9ch\u00e9ancier clairement d\u00e9fini entre une date de d\u00e9but et une date de fin sur un horizon de quelques semaines \u00e0 quelques mois<\/td>\n Fonction temporaire<\/em> qui coordonne de multiples horizons de temps en parall\u00e8le \u00e0 travers plusieurs phases de transformation ayant des fronti\u00e8res ambigu\u00ebs sur un horizon de plusieurs ann\u00e9es<\/td>\n<\/tr>\n \n Approche de planification<\/strong><\/td>\n Coordination \u00e0 partir des objectifs sp\u00e9cifiques \u00e9tablis au d\u00e9marrage de chaque projet ou programme (bottom-up<\/em>)<\/td>\n Coordination du g\u00e9n\u00e9ral au particulier (top-down<\/em>) en fonction de priorit\u00e9s strat\u00e9giques, de l\u2019exp\u00e9rience acquise et du rythme de progression possible<\/td>\n<\/tr>\n \n Mesures de succ\u00e8s<\/strong><\/td>\n Respect des jalons et de l\u2019\u00e9ch\u00e9ancier, qualit\u00e9 des artefacts produits, usage efficient du budget et des ressources, gestion du risque de non-livraison des artefacts promis selon les param\u00e8tres convenus<\/em><\/td>\n R\u00e9sultats d\u2019affaires constat\u00e9s (changements concr\u00e9tis\u00e9s), r\u00e9alisation de la valeur (impact r\u00e9el) et gestion du risque de non-mat\u00e9rialisation des r\u00e9sultats d\u2019affaires attendus<\/em><\/td>\n<\/tr>\n \n Communication avec les parties prenantes<\/strong><\/td>\n Communication centr\u00e9e sur le progr\u00e8s de livraison des artefacts convenus et les enjeux rencontr\u00e9s avec les parties prenantes du projet\/programme<\/td>\n Communication dynamique parmi l\u2019ensemble des parties, centr\u00e9e sur les objectifs de la transformation, les apprentissages et la feuille de route en termes de r\u00e9sultats d\u2019affaires attendus (changements)<\/td>\n<\/tr>\n \n Comp\u00e9tences requises<\/strong><\/td>\n Gestion de projet (PM), contr\u00f4le de projet (PCO), gestion du changement, formation et communications<\/td>\n Veille strat\u00e9gique, conseil strat\u00e9gique, planification et gestion de programme et projets d\u2019affaires<\/em>, incluant l\u2019expertise de type PMO (suivi et reddition par projet)<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n R\u00f4les d\u2019un Bureau de transformation organisationnelle<\/h3>\n
\n
\n
Fonctionnement d\u2019un Bureau de transformation organisationnelle<\/h3>\n
\n
D\u00e9fis et situations \u00e0 \u00e9viter<\/h2>\n
Principales difficult\u00e9s<\/h3>\n
Lenteur de la progression<\/h4>\n
Impact d\u2019un changement de leadership (cadre ex\u00e9cutif) en pleine transformation<\/h4>\n
Interd\u00e9pendance des changements<\/h4>\n
Port\u00e9e interfonctionnelle<\/h4>\n
Incompr\u00e9hension des nouvelles technologies<\/h4>\n
Contexte et dynamique de march\u00e9 en mouvance continue<\/h4>\n
Manque d\u2019exp\u00e9rience \u00e0 l\u2019interne pour mener une transformation<\/h4>\n
Principales situations \u00e0 \u00e9viter<\/h3>\n
Aborder la transformation de la m\u00eame mani\u00e8re que tout autre projet ou programme<\/h4>\n
Tenter de r\u00e9aliser une transformation qu\u2019\u00e0 travers ses lignes d\u2019affaires et sa ligne hi\u00e9rarchique habituelle<\/h4>\n
R\u00e9duire le r\u00f4le d\u2019un bureau de transformation \u00e0 celui d\u2019un bureau de projet\/programme<\/h4>\n
Mauvaises assignations<\/h4>\n
Facteurs de succ\u00e8s<\/h2>\n
Leadership transformationnel fort et acharn\u00e9 du PDG et son \u00e9quipe de la haute direction<\/h3>\n
Armer la transformation d\u2019un moteur d\u00e9di\u00e9 \u00e0 sa r\u00e9ussite\u00a0: un bureau de transformation<\/h3>\n
\n
Demeurer flexible sur les choix de trajectoire et de moyens, mais pas sur la destination<\/h3>\n
\n
D’autres points importants<\/h2>\n
Concernant la cr\u00e9ation et composition d\u2019un Bureau de transformation organisationnelle<\/h3>\n
\n
Caract\u00e9ristiques importantes du leader d\u2019une transformation majeure<\/h3>\n
\n
Le r\u00f4le crucial du PDG<\/h3>\n
\n
R\u00c9F\u00c9RENCES :<\/h2>\n