Au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies, l\u2019utilisation des technologies de l\u2019information et de communication (TIC) a connu un essor foudroyant. Les TIC occupent une place pr\u00e9dominante dans la soci\u00e9t\u00e9 moderne, tant dans la vie priv\u00e9e que dans les activit\u00e9s commerciales. Particuli\u00e8rement, l\u2019int\u00e9gration du traitement de l\u2019information et des t\u00e9l\u00e9communications a conduit \u00e0 la communication mobile sans fil, \u00e0 Internet, au commerce \u00e9lectronique, aux collecticiels priv\u00e9s et sociaux ainsi qu\u2019\u00e0 divers autres moyens d\u2019\u00e9change et de collaboration. Au 21e si\u00e8cle, ces nouvelles technologies offrent \u00e0 la fois la promesse d\u2019am\u00e9liorer radicalement la qualit\u00e9 de vie et l\u2019efficacit\u00e9 de partage et d\u2019\u00e9change entre les individus, mais aussi le risque de d\u00e9sastres sociaux et commerciaux (ex\u00a0: La faillite de FoxMeyer[1]).<\/p>\n
Bien que la majorit\u00e9 des \u00e9tudes favorisent l\u2019usage des TIC comme levier de changement, d\u2019autres indiquent \u00e9galement que des forces significatives ont pour effet de maintenir le statu quo dans les organisations, et ce, malgr\u00e9 une mise en \u0153uvre r\u00e9ussie de la technologie.[2] Ces recherches pointent sur l\u2019influence profonde qu\u2019ont les contextes sociaux et organisationnels dans l\u2019adoption de nouvelles fa\u00e7ons de faire li\u00e9es aux technologies. Implanter une technologie est un d\u00e9fi de taille, mais modifier les habitudes des individus et les \u00ab r\u00e8gles de comportement \u00bb associ\u00e9s \u00e0 une culture est un d\u00e9fi bien plus complexe.<\/p>\n
Les entreprises estiment qu\u2019au cours des prochaines ann\u00e9es, la majorit\u00e9 de leurs employ\u00e9s vivront des bouleversements significatifs caus\u00e9s par la mise en \u0153uvre de changements<\/strong>.[3]\u00a0 Consid\u00e9rant les sommes immenses investies r\u00e9guli\u00e8rement dans les nouvelles technologies et le faible taux de concr\u00e9tisation des r\u00e9sultats d’affaires escompt\u00e9s, peut-on vraiment laisser le succ\u00e8s (ou l\u2019\u00e9chec) \u00e0 une question de chance ?<\/p>\n Plusieurs s\u2019interrogent de plus en plus sur la valeur ajout\u00e9e des nouvelles technologies du point de vue de leur apport aux r\u00e9sultats d\u2019affaires<\/em>. La d\u00e9su\u00e9tude technologique est maintenant une question de mois en non d\u2019ann\u00e9es. Alors, comment faire pour s\u2019assurer de rentabiliser des investissements aussi importants ?<\/p>\n Le simple fait qu\u2019une technologie soit install\u00e9e, op\u00e9rationnelle et rendue disponible <\/em>n\u2019est pas une garantie de r\u00e9alisation des b\u00e9n\u00e9fices escompt\u00e9s<\/em>. Ceux qui croient autrement ont un raisonnement simpliste d\u00e9cri\u00e9 par plusieurs depuis des ann\u00e9es. Malgr\u00e9 l\u2019appui de la direction et l\u2019enthousiasme initial du personnel, bien des projets r\u00e9ussis d\u2019un point de vue technique sont consid\u00e9r\u00e9s comme des \u00e9checs d\u2019affaires<\/strong>, en ce sens qu\u2019ils n\u2019engendrent pas les r\u00e9sultats et les changements r\u00e9ellement escompt\u00e9s.<\/p>\n Certains en profitent alors pour vanter les m\u00e9rites des approches participatives, telles que promues par la r\u00e9ing\u00e9nierie des processus et l’Agilit\u00e9, diverses firmes technologiques et les m\u00e9thodes modernes. Cependant, bien que ces approches constituent des apports significatifs \u2013 voire essentiels \u2013 au succ\u00e8s des projets, elles s\u2019av\u00e8rent insuffisantes.<\/p>\n Plusieurs \u00e9tudes rapportent aussi que la grande majorit\u00e9 des initiatives de transformation ou r\u00e9ing\u00e9nierie des processus ne produisent pas les r\u00e9sultats escompt\u00e9s<\/strong>.[5] D\u2019autres \u00e9tudes r\u00e9centes d\u00e9montrent aussi que le fait de modifier le contexte organisationnel dans lequel travaillent les individus n\u2019implique pas n\u00e9cessairement que leurs \u00ab habitudes de travail et leurs fa\u00e7ons de penser \u00bb seront significativement modifi\u00e9es.[6]<\/p>\n Ces initiatives ne permettent pas d\u2019atteindre les objectifs d\u2019affaires fix\u00e9s<\/strong> parce que les enjeux organisationnels, et particuli\u00e8rement le volet humain<\/em>, ne sont pas ad\u00e9quatement abord\u00e9s.[7] Pire, depuis le tournant du si\u00e8cle la majorit\u00e9 des approches de gestion du changement se sont formalis\u00e9es et m\u00e9canis\u00e9es sur la base des pr\u00e9ceptes d\u00e9coulant de l\u2019exp\u00e9rience de mise en \u0153uvre de solutions progicielles et de p\u00e9riodes de changement discontinues.<\/p>\n Malheureusement, aujourd\u2019hui nous vivons dans un contexte de multiplicit\u00e9 des changements concurrents et acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s ce qui rend le changement une d\u00e9marche encore plus difficile, souvent p\u00e9nible et toujours co\u00fbteuse. La gestion du changement dans ce nouveau contexte est un processus complexe qui sort du vocable habituel de la gestion du changement traditionnelle.<\/p>\n De nos jours, mener un changement et se transformer<\/em> requiert du flair, une grande cr\u00e9ativit\u00e9 et beaucoup de diplomatie. Invariablement, les initiatives d\u2019envergure provoquent souvent des r\u00e9actions impr\u00e9visibles et peuvent susciter de fortes r\u00e9actions. Malgr\u00e9 l\u2019attrait potentiel d\u2019un changement, les personnes affect\u00e9es vont naturellement d\u00e9montrer des r\u00e9ticences, du moins au d\u00e9part.<\/p>\n L\u2019anticipation d\u2019une p\u00e9riode d\u2019inconfort et la crainte de l\u2019inconnu entra\u00eenent r\u00e9guli\u00e8rement l\u2019\u00e9chec d\u2019initiatives de changement. Tout joueur cl\u00e9 qui per\u00e7oit le changement comme une menace pour ses int\u00e9r\u00eats personnels ou son positionnement dans l\u2019organisation sera enclin \u00e0 d\u00e9fendre ses acquis. Cons\u00e9quemment, toute action per\u00e7ue<\/em> comme impos\u00e9e peut accro\u00eetre le degr\u00e9 de r\u00e9sistance au changement, alors que des d\u00e9bats interminables peuvent \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9s comme un signe d\u2019incapacit\u00e9 des dirigeants \u00e0 prendre des d\u00e9cisions.<\/p>\n Pour le personnel, ces changements peuvent engendrer diff\u00e9rentes \u00e9motions\u00a0: incertitude, confusion, frustration, d\u00e9ception, impuissance, anxi\u00e9t\u00e9, etc. Celles-ci d\u00e9coulent d\u2019un conflit souvent irr\u00e9conciliable entre la fa\u00e7on dont chacun avait l\u2019habitude de percevoir son travail et l\u2019organisation autour de lui, et la perception actualis\u00e9e des valeurs, croyances et comportements des dirigeants. Cette incoh\u00e9rence remet en question la compr\u00e9hension du r\u00f4le que chacun joue au sein de l\u2019organisation, laissant le personnel momentan\u00e9ment incapable de donner un sens aux \u00e9v\u00e9nements et \u00e0 son milieu de travail. Dans de telles conditions, certains peuvent m\u00eame tenter de miner le projet de changement.<\/p>\n Tel que le mentionne Nicolas Machiavel :<\/p>\n « Il n\u2019est rien de plus difficile \u00e0 prendre en main, de plus p\u00e9rilleux \u00e0 diriger, ou de plus al\u00e9atoire, que de s\u2019engager dans la mise en place d\u2019un nouvel ordre des choses, car l\u2019innovation a pour ennemis tous ceux qui ont prosp\u00e9r\u00e9 dans les conditions pass\u00e9es et a pour ti\u00e8des d\u00e9fenseurs tous ceux qui peuvent prosp\u00e9rer dans le nouvel ordre des choses. »<\/em><\/p>\n La bonne pratique veut que l\u2019on fasse preuve de prudence en ex\u00e9cutant des projets \u00ab\u00a0pilotes\u00a0\u00bb; puis, lorsque les r\u00e9sultats pr\u00e9liminaires sont probants, on proc\u00e8de \u00e0 un d\u00e9ploiement progressif dans l\u2019ensemble de l\u2019organisation.<\/p>\n Il ne faut surtout pas oublier que les conditions qui pr\u00e9valent dans le contexte d\u2019un projet pilote ne sont pas n\u00e9cessairement les m\u00eames pour l\u2019ensemble de l\u2019entreprise. Tr\u00e8s souvent, le groupe pilote est largement compos\u00e9 d\u2019adoptants pr\u00e9coces, ce 30 % d\u2019individus d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9dispos\u00e9s au changement propos\u00e9. \u00c0 la suite d’un succ\u00e8s du projet pilote, on a tendance \u00e0 se r\u00e9jouir rapidement du succ\u00e8s \u00e0 venir du projet. La conclusion rapport\u00e9e par ces projets pilotes est pourtant biais\u00e9e et elle ne repr\u00e9sente pas les chances de succ\u00e8s d’un d\u00e9ploiement \u00e0 l’ensemble de l’organisation.<\/p>\n Malheureusement, ce sont les 65 % de conservateurs r\u00e9calcitrants qui font g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9chouer les initiatives de changement, et parce que leur collaboration est difficile, on a tendance \u00e0 les mettre de c\u00f4t\u00e9 dans le cadre des projets. De telles forces dans l\u2019entreprise emp\u00eachent la r\u00e9alisation des changements requis aux habitudes de travail.<\/p>\n La cons\u00e9quence\u00a0: la technologie nouvellement mise en \u0153uvre est souvent strictement employ\u00e9e de mani\u00e8re \u00e0 maintenir le statu quo<\/em>.<\/p>\n Ce ph\u00e9nom\u00e8ne n\u2019est pas r\u00e9cent : il y a pr\u00e8s d’un demi-si\u00e8cle, Henry Lucas avait d\u00e9j\u00e0 sugg\u00e9r\u00e9 que \u00ab la cause premi\u00e8re des \u00e9checs des syst\u00e8mes d\u2019information est li\u00e9e \u00e0 des probl\u00e8mes de comportement organisationnel\u00a0<\/em>\u00bb.[8] En 1987, R.J. Long indiquait que 10 % des \u00e9checs dans les applications administratives \u00e9taient occasionn\u00e9s par des probl\u00e8mes techniques, alors que 90 % pouvaient \u00eatre associ\u00e9s \u00e0 des \u00ab enjeux organisationnels \u00bb. [9]<\/p>\n Aussi, les hauts dirigeants des entreprises du Fortune 500<\/em> ont confirm\u00e9 que la \u00ab r\u00e9sistance au changement \u00bb est la raison principale de l\u2019\u00e9chec des initiatives. Dans la m\u00eame veine, une \u00e9tude de Deloitte Conseil aupr\u00e8s de chefs de l\u2019information conclut que la r\u00e9sistance est la principale raison de l\u2019\u00e9chec des projets. Non pas une insuffisance de ressources ou de comp\u00e9tences, mais plut\u00f4t cette r\u00e9action d\u00e9licate et \u00e9motive qu\u2019ont les \u00eatres humains face au changement.[10]<\/p>\n Intuitivement, la majorit\u00e9 des dirigeants sont au fait de ce ph\u00e9nom\u00e8ne. Malheureusement, la recherche d\u00e9montre aussi que la plupart ne g\u00e8rent pas ad\u00e9quatement ces enjeux.[11]\u00a0 Aujourd\u2019hui encore, peu d\u2019entreprises forment leurs dirigeants en gestion du changement, ou encore encadrent leurs initiatives de changement avec un processus formel ou institutionnalis\u00e9. Les r\u00e9sultats sont des changements qui se concr\u00e9tisent \u00ab par hasard \u00bb, souvent trop tard, au prix de grandes difficult\u00e9s organisationnelles.<\/p>\n Le seul fait d\u2019\u00eatre conscient des jeux<\/em> politiques internes<\/em> est insuffisant<\/strong>; un programme qui s\u2019attaque aux enjeux organisationnels li\u00e9s \u00e0 la transformation doit \u00eatre \u00e9labor\u00e9 et mis en \u0153uvre de fa\u00e7on proactive et int\u00e9gr\u00e9e au sein de l\u2019ensemble de l\u2019\u0153uvre.<\/p>\n Bien que les activit\u00e9s de gestion du changement peuvent repr\u00e9senter jusqu\u2019\u00e0 25 % des d\u00e9penses totales d\u2019un projet, selon l\u2019ampleur du changement vis\u00e9, les entreprises qui adh\u00e8rent \u00e0 un tel programme verront le taux de succ\u00e8s commercial de leurs initiatives s’accro\u00eetre significativement.<\/strong>[12]<\/p>\n De nos jours, les entreprises doivent acqu\u00e9rir une<\/strong> capacit\u00e9 d\u2019adaptation durable<\/strong> afin que leur organisation et leur personnel soient capables d\u2019absorber davantage de changements dans l\u2019avenir. Rien ne laisse pr\u00e9sager que le rythme des changements organisationnels va ralentir; au contraire, il ne fait qu\u2019acc\u00e9l\u00e9rer. Un investissement ad\u00e9quat dans la gestion du volet humain de tout changement contribue \u00e0 la croissance d\u2019une entreprise et \u00e0 sa capacit\u00e9 de survivre \u00e0 des changements rapides et continus. Cette capacit\u00e9 constitue un avantage comp\u00e9titif important<\/strong>.<\/p>\n Je suis d\u2019avis que la r\u00e9alisation d’une transformation ou d’un changement d’envergure requiert davantage que l\u2019atteinte des objectifs d\u2019un plan, le charisme de bons leaders ou la r\u00e9alisation d\u00e9cousue de multiples initiatives en silos. Combiner et concerter les efforts des diverses disciplines concern\u00e9es par un projet et soutenir cette concertation par des approches bas\u00e9es sur la r\u00e9alisation des b\u00e9n\u00e9fices <\/em><\/strong>[4],<\/em><\/strong> la gestion du risque<\/em> et la gestion de programmes<\/em>, semble une fa\u00e7on efficace de mener un changement d\u2019envergure au sein d\u2019une organisation.<\/strong> Malheureusement, l\u2019isolement des travaux de recherche dans ces disciplines ne permet pas d\u2019en faire la d\u00e9monstration aujourd\u2019hui.<\/p>\n 1\u00a0 \u00a0 \u00a0Jesitus, John, \u00ab Broken Promises? \u2013 FoxMeyer\u2019s project was a disaster. Was the company too aggressive or was it mislead? \u00bb, IndustryWeek, 3 novembre 1997.<\/p>\n 2 \u00a0\u00a0\u00a0 Olesen, Karin et Myers, Michael D. (1999), \u00ab\u00a0Trying to improve communication and collaboration with information technology \u2013 An action research project which failed\u00a0\u00bb, MCB University Press, Information Technology & People<\/em>, Vol.12 No.4, pp. 317-332.<\/p>\n 3 \u00a0\u00a0\u00a0 Peter Scott-Morgan, Erik Hoving, Henk Smit and Arnoud van der Slot, \u00ab\u00a0The End of Change\u00a0\u00bb, Arthur D. Little, 2000.<\/p>\n 4 \u00a0\u00a0\u00a0 Thorp, John, \u00ab\u00a0The Information Paradox\u00a0: Realizing the Business Benefits of Information Technology, McGraw-Hill Ryerson, 1999.<\/p>\n 5 \u00a0\u00a0\u00a0 Kearney, A.T., \u00e9tude cit\u00e9e dans le rapport de Business Intelligence<\/em> intitul\u00e9e \u00ab\u00a0Managing and Sustaining Radical Change\u00a0\u00bb, 1997.<\/p>\n 6 \u00a0\u00a0\u00a0 Moreno, Valter Jr. (1999), \u00ab\u00a0On the social implications of organizational engineering\u00a0 – A phenomenological study of individual experiences of BPR processes\u00a0\u00bb, MCB University Press, Information Technology & People<\/em>, Vol. 12 No. 4, pp. 359-388.<\/p>\n 7 \u00a0\u00a0\u00a0 Kabat, D.J., \u00ab\u00a0Information Technologies to Manage the Next Dynamic\u00a0\u00bb, dans Berger et Sikora (Ed.), The Changement Management Handbook<\/em>, Irwin Professional Publishing, NY, 1994, 221.<\/p>\n 8 \u00a0\u00a0\u00a0 Lucas, H.C. (1975), \u00ab\u00a0Why Information Systems Fail\u00a0\u00bb, Columbia University Press, NY.<\/p>\n 9 \u00a0\u00a0\u00a0 Long, R.J. (1987), \u00ab\u00a0New Office Information Technology\u00a0: Human and Managerial Implications\u00a0\u00bb, Croom Helm, Londre.<\/p>\n 10 \u00a0 Rick Maurer, \u00ab\u00a0Using Resistance as a Force for Change\u00a0\u00bb, OD Practitioner<\/em>, Issue 2, 1999.<\/p>\n 11 \u00a0 Young, C., \u00ab Using Change Management to Improve Strategy Execution \u00bb, Gartner Group, Research Note<\/em>, K-09-2877, 8 octobre 1999.<\/p>\n 12 \u00a0 Doherty, N.F. et King, M. (1998), \u00ab The importance of organizational issues in system development \u00bb, MCB University Press, Information Technology & People<\/em>, Vol. 11 No. 2, pp. 104-123.<\/p>\n 13 \u00a0 Young, C., \u00ab Understanding the Total Magnitude of IT-Driven Change \u00bb, Gartner Group, Research Note<\/em>, DF-09-3188, 8 octobre 1999.<\/p>\n 14 \u00a0 Santos, John, \u00ab The Politics of Change \u00bb, META Group, Executive Directions<\/em>, 7 septembre 1999.<\/p>\n \u00a0<\/strong>Voir aussi\u00a0:<\/strong><\/p>\n Bussen, W. et Myers, M.D. (1997), \u00ab\u00a0Executive information system failure\u00a0: a New Zealand case study\u00a0\u00bb, Journal of Information Technology<\/em>, Vol. 12 No. 2, pp. 145-153.<\/p>\n DeSanctis, G. (1993), \u00ab\u00a0Shifting foundations in group support system research\u00a0\u00bb, dans Jessup, L.M. et Valacich, J.S. (Ed), Group Support Systems\u00a0: New Perspectives<\/em>, MacMillan, NY.<\/p>\n Myers, M.D. (1994), \u00ab\u00a0A disaster for everyone to see\u00a0: an interpretive analysis of a failed IS project\u00a0\u00bb, Accounting, Management and Information Technologies<\/em>, Vol. 4 No.1, pp. 19-37.<\/p>\n Walsham, G. (1993), \u00ab\u00a0Interpreting Information Systems in Organizations\u00a0\u00bb, John Wiley and Sons<\/em>, Chichester.<\/p>\n Walsham, G. (1995), \u00ab\u00a0The emergence of interpretivism in IS research\u00a0\u00bb, Information Systems Research<\/em>, Vol. 6 No. 4, pp. 376-394.<\/p>\n <\/p>\n \u00a9 \u00c9ric Magnan, Services conseils Pragmatik Inc.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le simple fait qu\u2019une technologie soit install\u00e9e, op\u00e9rationnelle et rendue disponible n\u2019est pas une garantie de r\u00e9alisation des b\u00e9n\u00e9fices escompt\u00e9s. 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Le syndrome de la pens\u00e9e magique.<\/h2>\n
Un ph\u00e9nom\u00e8ne qui ne se limite pas aux technologies.<\/h2>\n
Mieux g\u00e9rer le volet humain<\/h1>\n
Comprendre la source des craintes et pr\u00e9occupations.<\/h2>\n
Donner une chance d\u2019apprivoiser le changement \u2026<\/h2>\n
\u2026 sans pr\u00e9cipiter.<\/h2>\n
Mais ceci n\u2019est pas nouveau<\/h1>\n
Les principales le\u00e7ons.<\/h2>\n
\n
Conclusion<\/h1>\n
R\u00e9f\u00e9rences<\/h1>\n